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在评价企业成本工作绩效时，成本波动往往被视为唯一标准，这是非常片面的。

因为成本只显示了一定时期内发生的各种人工成本，而没有反映出这种成本的收益。

比如短期内，企业往往会花费大量资金推出新的差异化产品，但实际上，这种新的差异化产品可以扩大市场份额，从而获得更高的性价比。

因此，在成本管理工作中，为了企业的长期稳定发展，有必要树立正确的成本效益观念，这将有利于企业竞争战略的制定。

1企业的眼前利益要与长远发展需要相结合

成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业，是在不增加成本差距的情况下，生产出比竞争对手更高质量、更独特的产品，通过展示产品差异来吸引客户，培养客户对品牌的忠诚度，以优秀的产品设计和卓越的服务实现企业的战略目标。而以成本领先战略取胜的企业，是通过努力降低成本、扩大生产、降低销售价格来实现战略目标的，而产品的性能和质量与对手并无二致。

企业片面追求降低成本往往会导致短期行为。不注重长期投资影响了企业的技术创新和产品升级，对以产品差异化战略取胜的企业发展非常不利。因此，在控制企业成本的同时，还要兼顾产品的持续创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业发展阶段和战略目标的适配。

从成本管理的技术层面来看，为了平衡企业的长期利益和短期利益，高级管理人员可以根据企业不同发展阶段的需要，以上一年度企业净利润为基础设置百分比定额，作为企业今年战略发展专项资金，用于支付R&D费用、培训费用等。，而没有其他目的可以占用这笔资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年进一步使用，但必须控制总成本，不能超支。

不允许战略发展专项资金超支的目的是为了企业的短期利益考虑。对于一个企业来说，只有长期利益和短期利益的平衡，没有更重要的问题。如果企业为了短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期内不愿意提前规划，长期必然陷入挖井的困境；然而，如果企业不考虑短期利益而追求长期利益，就不可避免地面临眼前的危机。短期企业“皮不存在”，长期“发必附”？下属投资中心和利润中心的战略发展管理也可以参照设立专项基金的方式进行控制。如果下属公司或事业部经理不重视战略发展投入，除了平衡计分卡中的“学习与成长”指标进行考核和奖惩外，不得以任何其他理由使用该资金。

2影视高管忽视成本管理的基础工作

成本计划和成本决策的正确性往往取决于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先要建立和完善这个管理体系实施的基础——科学实用、适合内部管理者的操作性信息积累方法和表达技术，即首先要建立财务数据统计、计算和分配的流程和方法。

如果企业定额管理、原始成本记录、作业活动成本分摊、材料材料计量、验收管理制度等成本管理基础工作不健全，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等缺乏真实可靠的基础数据。，这将直接误导管理层做出不当或错误的决策。因此，建立和完善成本科学管理的基础工作是企业成本管理的首要任务。

3成本控制不应局限于制造成本，而是需要对成本进行全过程控制。

长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。然而，80%的产品成本早在设计阶段就被锁定，这大大增加了开发、设计和工艺流程确定阶段的成本降低潜力。因此，企业需要树立“全生命周期成本”的理念，将价值工程作为实现目标成本的手段。例如，在设计新产品之前，我们可以通过预期售价减去利润目标和税金，得到产品的设计目标成本，从而从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅技术先进，而且经济合理。财务部门对开发、设计、生产、销售的整个产品生命周期的成本进行预测和监控，对成本计算和产品设计进行综合分析，实现根本性的成本降低。

4成本控制只注重账面成本，不注重提高生产效率。

大多数企业的成本管理侧重于账面成本分析，如原材料价格、行政办公费用、业务招待费、差旅费等。很少有企业考虑如何通过提高运营效率来降低成本，比如试图提高设备利用率和员工劳动效率。企业的高效成本控制首先要从源头控制，从提高生产效率入手。

在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效评价指标应根据投入与产出的关系(即成本效益)来设定。第一，投入越少产出越好；二是投入产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长更好；第四，减少投入比减少产出要快；第五，最好是减少投入，增加产出。成本绩效评价指标设置以成本效益为核心，将更有利于企业的长期健康发展。

2使用“作业成本法”进行成本核算

在传统的成本管理中，制造成本是根据产品的工时来分配的。这种分配方法隐含了一个假设，即生产成本与产量(工时)和材料成本直接相关，并且成正比。这个概念适用于品种单一、数量大、成本主要体现在制造成本上的企业。

对于技术含量高、批量小、工艺复杂的企业来说，产品的单位材料成本和工时与前者几乎相同，但两种产品的总成本却大不相同。如果按照传统方法计算产品成本，会高估低技术产品的成本或者低估高技术产品的成本。成本计算的错误会导致企业生产决策的错误，这对企业来说是致命的。

作业成本法是以作业为中心，通过确认和计量作业和作业成本，最终计算产品成本的管理方法。其理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用产生的原因:生产产品导致作业——作业消耗资源——资源消耗导致成本。这种成本核算方法通过对所有业务活动的跟踪和记录，动态地反映成本形成的过程，能够为企业决策提供相对准确的成本信息。

3企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持。

企业成本分析不仅要分析产品生产过程和经济因素，还要将分析对象扩展到生产经营的全过程，特别是深入技术领域，进行技术经济分析。成本分析的作用不仅可以用来评估成本计划的执行情况，还可以进行成本效益分析，帮助企业实现经济效益的优化。在分析时间上，要增强分析的时效性，逐步将过去的事后分析发展为事前分析。

但是很多企业的高层并不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析的基本表现如下:

(a)成本分析仅限于事后定期分析，没有日常分析和预测分析。

(b)成本分析仅限于生产成本分析，没有对产品生产经营全过程进行成本分析。

(c)成本分析仅限于分析成本计划的执行情况，没有成本效益分析。

4成本考核工作不到位，导致成本分析工作不能有效提高效率。

总的来说，企业成本考核不能落实到位的首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的科学管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核无从谈起。

其次，部分企业虽然建立了成本责任管理制度，但人力资源部门没有配合财务部门将成本管理的经济责任与绩效激励制度有机结合，导致财务部门只能对各部门的经济责任进行考核，分析找出部门运行中存在的问题，却不能针对存在的问题促使各部门积极改进工作，最终导致财务管理前期工作不必要的浪费。这种例子在实际工作中也很常见。