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对于投资较大的项目，VC/PE机构甚至可以成立专门的服务团队，严格控制风险，实时关注企业发展趋势，加大力度提供更好的增值服务。

当然，企业发展的阶段不同，相应的投后管理也不同。从融资轮次来看，各阶段的投后管理应重点关注。让我们看看下面与快乐财税业务讨论的几轮。大致分为四个部分:A轮之前，A+转C轮，d转Pre-IPO，IPO及以后。

1A前轮

1.拯救团队，组建团队，理顺股权结构。

A轮之前，公司往往团队配置不完善，股权结构不合理。现阶段与其说是投资项目，不如说是投资创始人或核心团队。对于早期项目，人为因素起着至关重要的作用。在团队种子阶段已经相当完美的项目很少。

对于大多数早期项目来说，团队往往存在缺陷或不足，所以为了更快孵化出高质量的项目，管理层需要努力帮助企业将团队整合在一起，并给出公平方面的建议。发展到A轮时，核心骨干团队的完善建设也为后期的爆发式增长提供了基础。有的投资机构甚至设立专门的人才招聘部门，长期为被投资企业寻找合适的人选。

在孵化器中，经常会遇到这样的问题，但孵化器和工业园区的优势是资源共享性更高。

2.理清商业模式

不同领域的商业模式不一样。比如处于天使轮或Pre-A轮阶段的TMT，应该能够把握核心业务，快速迭代，在前期不断试错业务方向和模式。一旦发展到A轮，产品形态和模式需要基本稳定。此时，我们需要更加关注产品的完整性和稳定性，包括稳定性、完善性和安全性。

在这个阶段，用人单位帮助企业探索更合理、更有想象力的商业模式空，降低企业的试错成本，避免走弯路交学费。

3.对接融资

对于前期项目来说，在企业自身不具备良好造血能力的情况下，融资几乎是保证企业资金链稳定持续发展的必要支撑。如果企业前期有优质的造血能力，那就最好了。但是，一般来说，前期项目缺乏合理的资金配置，没有很好的变现渠道，即使盈亏平衡也是好的，所以在这个阶段，资金链的断裂很有可能直接摧毁一个项目。对于有造血能力的企业来说，早期资本介入还是有好处的，比如缩短产品周期，成熟产品，更快地面向市场。

考虑到下一轮投资机构的引入需要一定时间的接触和磨合，在这种情况下，管理层和项目方都需要提前做好规划，当企业的账面资金能够支撑的时候，当然最好在企业融资之初就做好规划，比如当企业的运营达到一定水平的时候，开始一定的一轮融资而不是因为需要资金而融资。

估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空挂钩，而不仅仅是因为企业愿意释放多少股权就释放多少股权来融资。企业估值需要有市场合理性，这样才能在企业产品同质化的情况下更好更快地满足合适的投资机构。然后，投后部门一方面帮助企业梳理融资方案，另一方面帮助企业确定投后估值和节奏。

轮到a+转c了。

1.盈利模式-实现渠道

现阶段，管理层的投后部门一方面帮助企业完善商业模式，但更值得深入研究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和拓展。即使对于天使轮来说，盈利模式始终是思考的重点，但在A+轮中尤为重要。

当项目发展到A+转C轮，合理的盈利模式会给企业带来更多的流量和现金流，大规模启动造血功能。比如B轮的TMT公司在规模上已经有了一定的优势，重点应该转变为可扩展性和性能效率，以及细化的处理和实现渠道。

2.战略融资

对于现阶段的企业来说，融资不仅仅是寻找资金，更是寻找符合企业文化和企业未来战略的投资机构，既能带来资金上的帮助，又能带来更多资源的补充和支持。在这个阶段，投后部门要对企业未来的发展战略和规划有更深入的了解，梳理出符合企业文化属性的当前用人单位，然后匹配资本，这其实相当于专业FA的作用。

在资本对接的过程中，不断解决管理层的疑惑，梳理企业未来的发展方向。在这个阶段，甚至可能发生必要的转换或跨域扩展，但必须仔细考虑。

轮到3D IPO前了

1.战略布局

一般是大量资金接手D轮或Pre-IPO。在这个阶段，企业往往有成熟的商业模式和良好的利润增长点。现阶段，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，如业务并购、补充、完善产业链、准备上市等。

2.战略融资或并购

通过并购吸收中小企业，补充企业短板，成为现阶段企业发展的重点。必要的战略融资和M&A将成为本轮后续投资机构的重点。从目前的投后管理来看，现阶段投后作用开始弱化，更加注重定期跟进和资源补充对接。至于战略层面，如融资或并购等，需要加强投后管理的深度。

当然，被收购也是实现资本退出的方式之一。一般企业会在B轮左右大致确定被收购的意愿和可行性。当企业发展到D轮左右，如果要合并，投后部门要协助对接行业内或此时能形成战略补充的企业，协助对接。

4首次公开募股及以后

与前期相比，IPO的投后管理少了很多，但并不意味着没有必要。定期的财务回访，以及必要事件的披露和跟进，保证了企业上市后能够有效成长壮大，从而保障了投资机构的利益。在这个阶段，投后部门更多扮演的是医生的角色，定期体验脉搏，确保企业一直健康发展。

大多数公司在IPO后可以有效地战略性扩张版图，但也有一些公司盲目买入。无论是战略布局还是投融资M&A，企业不仅要了解自己的产业结构，还要思考并购后自己的行动和增值，无论在商业模式还是技术层面，企业在任何阶段都不能停止创新。

综上所述，我们更愿意把投后部门和企业直接比作母子关系，当然它指的不是层级关系，而是两者在发展脉络中的相互依存关系。在不同的阶段，父母和孩子的关系应该随着时间的推移而调整。

早期的企业，就像新生的婴儿，刚刚开始他们的生活，未来有无限的可能。这个时候，母亲的护理和照顾就显得非常重要，比如帮助种子轮企业集结团队，提供财务和法律顾问。

当你进入青少年阶段，你可以在吃喝的时候照顾好自己。这个阶段你更注重精神的熏陶和培养，防止走弯路，就像Pre-A轮的企业一样。20岁时，孩子的性格和思想各方面都比较稳定，所以这个时候是控制的大方向，而问候中过多的细节很容易适得其反，类似于企业绕C轮。

人到中年，各方面都成熟了，类似于即将IPO或者已经IPO的企业，可以定期不定期的关心和问候他们。

来源:广发银行