————经营公司找会计师创品牌找风帆————投资资金大的项目，VC/PE机构甚至可能专门成立服务团队，严格控制风险，实时关注企业发展，加大力度提供更好的增值服务。 当然，企业发展的阶段不同，相应的投后管理工作也不同。 从融资轮次来看，投后管理要围绕每个阶段。 有了开心的财税业务，再看下面讨论的轮次，大致分为四个部分:A轮之前，A+轮转C轮，D轮转Pre-IPO，IPO之前和下一轮1A轮。1.拯救团队，组建团队，理顺股权结构。A轮之前的企业往往团队配置不完善，股权结构不合理。 现阶段与其说是投资项目，不如说是投资创始人或核心团队。 对于早期项目，人为因素起着至关重要的作用。 团队在种子阶段已经合理完善的项目很少。 对于大多数早期的项目，团队往往存在缺陷或不足，所以为了更快孵化出高质量的项目，管理层需要付出更多的努力，帮助企业对团队进行编码，并给出股权方面的建议。 到了A轮，核心骨干团队的完善建设也为后期的爆发式增长提供了基础。 有的投资机构甚至设立专门的人才招聘部门，长期为被投资企业寻找合适的人选。 这样的问题在孵化器中经常遇到，但孵化器和工业园区的优势是资源共享性更高。 2.梳理商业模式不同领域的商业模式不尽相同。 比如处于天使轮或Pre-A轮阶段的TMT，应该能够在前期把握核心业务，快速迭代，不断试错业务方向和模式。 一旦达到A轮，产品形态和模式需要基本稳定。这时候就需要更加注重产品的完整性和稳定性，包括稳定性、完善性和安全性。 在这个阶段，管理层帮助企业探索更合理、更有想象力的商业模式空，从而降低企业的试错成本，避免走弯路交学费。 3.对接融资对于前期项目来说，没有良好的造血能力，融资几乎是保证企业资金链稳定和可持续发展的必要支撑。 如果一个企业在早期就有优质的造血能力，那是最好的。 但是，一般来说，前期项目缺乏合理的资金分配，其次，没有很好的变现渠道，甚至盈亏平衡也不错。在这个阶段，资金链的断裂很有可能直接摧毁一个项目。 对于有造血能力的企业来说，早期资本介入还是有好处的，比如缩短产品周期，成熟产品，更快地面向市场。 考虑到下一轮投资机构的引入需要一段时间的接触和磨合，在这种情况下，用人单位和项目方需要提前做好规划，在企业账面资金能够支撑的时候做好规划，当然最好在企业融资之初就开始一定的一轮融资，比如企业的经营状况达到一定水平的时候，而不是因为需要钱而融资。 估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空挂钩，而不仅仅是因为企业想融资多少钱，愿意释放多少股权。 企业估值需要在市场上合理，这样才能在企业产品同质化时更好更快地遇到合适的投资机构。 然后，投后部门一方面帮助企业梳理融资方案，另一方面帮助企业确定投后估值和节奏。 2 A+轮到C轮1了。盈利模式——现阶段实现渠道走向企业。一方面，经用人单位投资后，部门协助企业完善商业模式，但更值得进一步考察的是对深圳注册公司微信群的变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和拓展。 即使对于天使轮来说，盈利模式始终是一个思考点，但在A+轮中尤为重要。 当项目发展到A+转C轮时，合理的盈利模式会给企业带来更多的流量和现金流，大规模启动造血功能。 比如在B轮TMT公司，在规模上有一定优势，重点应该转变为可扩展性和性能效率，以及细节处理和实现渠道。 2.战略融资对于现阶段的企业来说，融资不仅仅是寻找资金，更是寻找符合企业文化、契合企业未来战略的投资机构，不仅会带来资金上的帮助，还会带来资源上的补充和支持。 在这个阶段，投后部门要对企业未来的发展战略和规划有更深入的了解，梳理出符合企业文化属性的当前用人单位，然后匹配资本进行对接，这其实相当于专业FA的作用。 在资本对接的过程中，不断解决管理层的疑惑，梳理企业未来的发展方向。 在这一阶段，甚至可能出现必要的转型或跨学科扩张，但必须仔细考虑。 轮到3D Pre IPO1了。战略布局接管D轮或Pre-IPO，一般是资金量大。 在这个阶段，企业往往有成熟的商业模式，有良好的利润增长点。 现阶段，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，如业务并购，辅以产业链的完善，为上市做好准备。 2.战略融资或并购吸纳中小企业，并购补充企业短板成为现阶段企业发展的重点。 必要的战略融资和并购将成为本轮后续投资机构的重点。 从目前的投后管理工作来看，现阶段投后作用开始弱化，更多的是定期跟进和资源补充对接。 至于战略层面，如融资或并购等，需要加强投后管理的深度。 当然，被收购也是实现资本退出的方式之一。 一般企业在B轮左右大致敲定被收购的意愿和可行性。 当企业发展到D轮左右，如果想被收购，投后部门要协助对接行业内或能形成战略补充的企业，协助对接。 与前期相比，4IPO及IPO后和投后管理工作，价值提升点少了很多，但并不意味着没有必要。 定期的财务回访，必要事件的披露和跟进，保证了企业上市后能够有效成长壮大，从而保证了投资机构的利益。 在这个阶段，投后部门承担了更多的医生职能，定期体验脉搏，确保企业健康发展。 大多数企业在IPO后可以有效地进行战略扩张版图，但也不乏一些企业盲目收购。 无论是战略布局还是投融资并购，企业不仅要了解自身的产业结构，还要考虑并购后的动作和增值。 无论是商业模式还是技术，企业在任何阶段都不应该停止创新。 综上所述，我们更愿意把投后部门和企业直接比作母子关系，这当然不是指层级关系，而是指它们在发展脉络中的关系。 在不同的阶段，父母和孩子的关系应该随着时间的推移而调整。 早期的企业，就像新生的婴儿，刚刚开始他们的生活，未来有无限的可能。在这个时候，母亲的护理和照顾非常重要，比如帮助种子轮企业拯救他们的团队，提供财务和法律顾问。 进入青少年阶段，吃喝可以自理。这个阶段你更注重精神的熏陶和培养，防止走弯路，就像Pre-A轮的企业一样。 进入20岁的孩子，性格和思想各方面都比较稳定，所以这个时候是控制的大方向，过多细节的问候容易适得其反，类似于C轮周围的企业。 人到中年，各方面都成熟了，类似于即将IPO或者已经IPO的企业，可以定时不定时的照顾问候。 来源:广发银行