今日话题:什么样的人适合创业？在谈股权分配之前，有必要先谈一下合伙人的选择。 选择商业伙伴有三点:①价值观和一致的职业方向。 ②能力和资源互补。 (3)大家在一起有什么就说什么，任何人在背后说小事情都不能在一起工作。 其实很多人业务分离的大部分原因是价值观不一致，导致分歧严重，或者创始人和合伙人的能力或资源不足以支撑企业的发展。 合伙人的眼光、能力和价值观决定了公司的生死。 但如果不能坦诚相待，惠州用不了多久。 很多人其实不知道找什么样的伴侣，只知道找伴侣。 理想的合作伙伴应该是资源和能力互补，不可替代的。 比如我的创业项目需要一个研发，我可以找一个研发伙伴。 但我花点钱找个外包可能更划算，但对应的思路和成果可能不尽如人意。 在某种程度上，技术合作伙伴是不必要的。 如果我的业务是技术方向，而有人恰好是技术牛人或者能管理技术人才，可能有必要邀请他一起合作。 无论你们的个人关系有多好，都没有伴侣可以替代。 另外，在选择伴侣的时候，尽量选择自己熟悉和了解的人，比如自己信任的人推荐的同学、同事或朋友。你们对彼此的价值观、性格、能力、费用、深圳前海公司的资源等都有很深的了解。创业初期的强大执行力往往来自于创始团队的相互熟悉和信任。 找到合伙人后，就要讨论股权分配的原则和方法:我就讲三点。第一，责任最大的人占优势，能力最强的人占有最多份额。 中国创业有一个特点。往往，个人能力很强，但集体不行。在公司股权的分配上，即使美国的几位创始人平分股权，公司也能做到。 但是我们中国人一平均，就不接受任何人，会造成很大的内耗。 在中国能做事的公司往往是独裁的，比较成功的模式是有一个被大家信服的大股东作为公司决策的中心，对公司承担最大的责任；此外，与大股东匹配1-2个能力和资源互补的合伙股东占股权比例为10%-30%。 能够发出与大股东不同的声音，对公司有一定的影响。 基于这样的模式，公司可以在保持不同意见的同时健康发展，而其他人则做出决策并承担责任。 股权分配就是让合伙人忘记股权分配的问题，这是核心，也是容易被忽视的。 创始人最好少一些套路，多一些真诚。只要他赢得你创业兄弟的真诚认可，接下来的工作就会顺利。 一般认为较好的股权结构为:创始人持股50%-60%+联合创始人持股20%-30%+期权池持股10%-20%，为未来优秀职业经理人预留。 说到这，也有一个共同的问题，那就是“想法”。有些创始人认为这个公司是他们自己的主意，他们应该带头。这是一个非常典型的误区:创业是一个需要长期奋斗的过程，而不是一个想法。 创业的过程充满了各种试错和调整，项目才能成功。与最初的想法相比，所有的产品和业务早已面目全非。 如果想法的提出者在公司成长过程中无法做出真正的贡献和价值，其他创始人可能会因为分配不公而抛弃你另起炉灶。 我们关注在做这件事的过程中谁能有所贡献。 谁应该得到更多的份额？ 第二:杜绝拖延谈股权分配。你越早明白越好。 在许多情况下，股权分配是一个敏感话题。创业之初，我们都是朋友，或者只是说一些模棱两可的约定，比如“我们是平等的”、“先做事，其他事情好商量”，或者拖延这个问题的讨论，说“我们之间没什么好说的，以后再说吧。” 如果有三个或更多的创始人，这种讨论会变得更加困难。 创业中常见的一个问题就是一开始没有把股份讨论清楚，导致最后越来越难澄清，大家都会觉得自己做了很大的贡献，久而久之，后期的股份分配讨论就会更加困难。 有人建议我们尽快就此达成协议。第三，股份捆绑和分期付款开始时的分配不能总是适用。在很多这样的情况下，创始人A拿着大头，做了一个甩手掌柜，无所事事或者效率低下。这种情况下我该怎么办？答案是对创始人采用评估制度。 很多创业公司没有创始人考核体系，最终导致失败。 你看有些公司的几位创始人几年没日没夜的工作，然后你发现有些家伙入职两个星期就走了，然后他以为自己还持有公司25%的股份，只是因为工作了两个星期。 没有“股权约束”条款，你送股份给任何人都不靠谱！考核还有一个好处，就是大家一开始制定的很多分配制度都是打耳光，但是经过一段时间的运行，发现一开始制定的规则非常“不公平”。如果一开始就宣布这样的考核制度，这种问题到后期就解决了。 创业需要创始人之间更多的协调，我们可能找不到完美的方式，但可以在反复的矛盾中调整。毕竟我们不是神。