-经营公司找会计找帆-评价企业的成本绩效时，往往把成本的涨跌作为唯一的标准，这是非常片面的。 因为成本只是表现为一定时期内发生的各种人工成本，并不能反映这种成本的收益。 例如，企业在投产新的差异化产品时，往往会在短期内花费大量资金，但实际上，这种新的差异化产品可以扩大市场份额，从而获得更高的性价比。 因此，在成本管理工作中，为了企业的长期稳健发展，有必要树立正确的成本效益思想，这将有利于企业竞争战略的制定。 1企业的眼前利益要与长远发展的需要相结合，而成本管理方法的选择首先要服从企业战略，因为不同战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。 以产品差异化战略取胜的企业，是在不增加成本差距的情况下，生产出比竞争对手更好、更独特的产品，通过展示产品差异来吸引客户，通过培养客户对品牌的忠诚度，通过精细化的产品设计和优质的服务来实现战略目标。以成本领先战略取胜的企业通过努力降低成本、扩大生产、降低销售价格来实现战略目标，而产品的性能和质量与竞争对手并无二致。 片面追求降低成本往往会导致短期行为。 不注重长期投资影响了企业的技术创新和产品升级，对以产品差异化战略取胜的企业发展非常不利。 因此，在控制企业成本的同时，也要注重持续的产品创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业发展阶段和战略目标的适配。 从成本管理的技术层面来说，为了平衡企业的长期利益和短期利益，高级管理人员可以根据企业不同发展阶段的需要，在上年净利润的基础上设置百分比定额，作为企业今年战略发展专项资金，用于支付研发费用、培训费用等。，而没有其他目的可以占用这笔资金。 如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转到下一年继续使用，但总成本必须控制，以免超支。 不允许战略发展专项资金超支的目的是为了兼顾企业的短期利益。 对于一个企业来说，只有长期利益和短期利益的平衡，没有更重要的问题。 企业如果为了短期利益最大化而放弃长期利益，不愿意在短期内提前规划，必然陷入长期打井的困境。然而，如果企业不为了长期利益而考虑短期利益，就不可避免地面临眼前的危机。 短期“皮肤不存在”，长期“头发会附着”？下属投资中心和利润中心的战略发展管理也可以参照设立专项基金的方式进行控制。 如果下属公司或部门的经理不重视战略发展的投入，除了使用平衡计分卡中的“学习和成长”指标进行考核、奖惩外，下属公司不会因为任何其他原因而被允许使用资金。 2 .影视高管忽视成本管理的基础工作。成本计划和成本决策的正确性往往取决于成本管理基础工作所提供信息的准确性。 财务部门首先要建立和完善这个管理体系实施的基础——科学实用、适合内部管理者的操作性信息积累方法和表达技术，即首先要建立财务数据统计、计算和分配的流程和方法。 如果企业定额管理、原始成本记录、作业活动成本分配、材料材料计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等缺乏真实可靠的基础数据，直接误导管理层做出不当或错误的决策。 因此，建立和完善科学的成本管理基础工作是企业成本管理的首要任务。 3.成本控制不应局限于制造成本，而是需要在成本控制的全过程中进行。长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。然而，80%的产品成本早在设计阶段就被锁定，这大大增加了开发、设计和确定工艺流程阶段的成本降低潜力。 因此，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，以价值工程作为实现目标成本的手段。 例如，在新产品设计之前，可以根据预期销售价格扣除利润目标和税费，从而获得产品的设计目标成本，从而从根本上控制产品成本，确保新产品不仅技术先进，而且经济合理。 财务部门对整个产品生命周期的开发、设计、生产和销售成本进行预测和监控，对成本计算和产品设计进行综合分析，实现根本的成本降低。 4成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率。大多数企业的成本管理侧重于账面成本分析，如制造过程中的原材料价格、行政办公费用、业务招待费和差旅费等。很少有企业考虑如何通过提高运营效率来降低成本，比如试图提高设备利用率和员工劳动效率。 但是，企业的高效成本控制首先要从源头控制，从提高生产效率入手。 在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效评价指标应根据投入与产出的关系(即成本效益)来设定。 第一，投入越少产出越好；第二，投入和产出越多越好；第三，投入增长慢于产出增长更好。第四，减少投入比减少产出要快；第五，投入下降，产出上升向好。 设置以成本效益为核心的工作绩效考核指标，将更有利于企业的长期健康发展。 2“作业成本法”用于成本核算。传统的成本管理是根据产品的工时来分配制造费用。 这种分布意味着一种假设，即生产成本与产量(工时)和材料成本直接相关，并且成正比。 这个概念适用于品种单一、数量大的企业，成本主要体现在制造成本上。 对于科技含量高、批量小、工艺复杂的企业来说，产品的单位材料成本和工时与前者几乎相同，但单位产品的总成本却大不相同。 如果按照传统方法计算产品成本，会高估低技术产品的成本或者低估高技术产品的成本。 成本计算的错误会导致生产决策的错误，这对企业来说是致命的。 作业成本法是以作业为中心，通过确认和计量作业和作业的成本，最终计算产品成本的管理方法。 其理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用产生的原因:生产导致活动——活动消耗资源——资源消耗导致成本。 这种成本核算方法通过跟踪深圳注册公司的微信群活动，能够动态反映成本形成的过程，能够为企业决策提供相对准确的成本信息。 3.企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持。在企业成本分析工作中，不仅要分析生产过程和经济因素，还要将分析对象扩展到生产经营的全过程，特别是技术领域，进行技术经济分析。成本分析的功能不仅可以用来评估成本计划的执行情况，还可以进行成本效益分析，帮助企业实现经济效益的优化。在分析时间上，要增强分析的时效性，逐步将过去的事后分析发展为事前分析。 然而，许多企业的高层并不重视成本分析体系的建立和完善。企业成本分析的基本表现如下:(一)成本分析仅限于事后的定期分析，没有日常分析和预测分析。 (b)成本分析仅限于生产成本分析，不进行产品生产经营全过程的成本分析。 (c)成本分析仅限于分析成本计划的执行情况，没有进行成本效益分析。 4.成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作无法有效提高效率。总的来说，主要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的科学管理体系，导致成本管理的经济责任无法落实到明确的责任主体，考核无从谈起。 其次，部分企业虽然建立了成本责任管理制度，但人力资源部没有配合财务部将成本管理的经济责任与绩效激励制度有机结合，导致财务部只考核各部门的经济责任，分析发现部门运行中存在的问题，却不能针对存在的问题促使各部门积极改进自身工作，最终导致财务管理前期工作成为不必要的浪费。这种情况在实际工作中并不少见。