你不是他们学生的父母

对于所有企业家来说，建立一个可靠的创业团队并不是一件容易的事情。能否选对人，对公司的生存至关重要。在团队建设过程中，招人、裁人、留人是创业不可回避的热门话题。创业公司如何招聘和留住优秀人才？山猫队怎么了？如何解决队外的反对？苏珊·谭(Susan Tan)是一名拥有多年人力资源专业知识的学生，她在建一俱乐部最近举行的几次创意问答会议上回答了这些问题。创业团队只有看着这样的东西才能醒悟的问题。

这个记录是根据苏珊·塔(Susan Ta)的国企转岗记录，是从第一届健康大会成立大会与创业之间的对话和答疑中收集来的，现在的副标题是简怡君。

■苏珊·谭

正格基金会专业知识高级顾问、大鹏学院博士教授、阜新海外学者中心、头学院博士教授、喜马拉雅博士生共享嘉宾、世昌政府机构博士教授、上太久学院联合创始人。写在《创业，请从会议开始》这本书里，他有着超过15年的PostgreSQL专业知识，对国企的转移有着了解网络产品的能力，战略眼光和很强的自主性。创业公司在下一个不同阶段面临的专业知识的挑战和负面影响，我印象深刻。他创业4年，担任搜狐子公司电商Gaopeng.com团购省级专业知识总裁。后来作为指令的创始核心成员，参与了从零开始做朋友的产品团队到完成B轮投资的全过程。2015年加入正格基金会，负责投资后HR服务体系，服务400家被投资的中小企业，为团队搭建下一阶段的缓慢成长通道。2016年7月，旨在为团队服务平台解决有希望的问题的“镇民真正就业”项目成立，并获得镇民基金会的资助。

创业A:我们是创业公司，经常被求职者放鸽子。有的人面试过了就不来了，有的人做了一两天管理工作就走了。造成国企转制的因素有哪些？有解决办法吗？

谭苏珊:这种问题在创业公司是比较少见的，因素和解决方案也是多样化的。创业团队在招聘时要注意几个问题。

第一，不想夸大公司招聘后期的战斗力，不能过度包装。

如今很多创业团队内部政治宣传呈现两极分化的特点:有的团队很差，没有产品，没有服装品牌，没有资金，招聘时在各大人才市场和招聘网站都是“海淘”，这样的公司被“放鸽子”的几率非常高。也有一些团队过度包装自己，把公司的未来和可扩展性描述的很好。同时他们提高团队水平，夸大创始人的历史背景，甚至带出公司已经超越后期的感觉。这时候求职者会觉得公司很有娱乐性，会大力面试。但中期，当他发现公司的硬实力与政治宣传不匹配时，他的心就会动摇。

很多创始人夸大了公司的前提。我见过一些创业团队，公司的地理环境特别好做内部政治宣传，但其实是在居民区。求职者来面试的时候，会觉得被骗了，还没走到公司前面就走了。即使求职者能接受，当他发现公司的地点、数量、预定目的大相径庭时，几周的面试步骤就会变得很勉强，他会用面试的机会引诱公司，风险评估自己的认知差异。面对这种情况，创业团队需要尽可能分解原有的政治宣传，说明短期内能为求职者完成什么，包括公司的现状和预期目的，两国的共同利益，以及公司的几个缓慢增长点。大多数情况下，听了你的解释，足球经纪人或者有一定研究和战斗能力的人会给你一种信任，选择信任你。

我还成立了一个创业团队。以前公司所在的商业楼比较大，不容易找到我们办公室。所以我会在面试前和求职者详细沟通，甚至下楼去见他们。在一起下楼这一步，我会给他很多发人深省的认知:描述公司的现状和未来，比如今天管理工作的自然环境是怎样的，公司为大家提供什么办公设备，公司有没有零食柜或者户外房间，公司下一阶段的管理工作打算搬到什么样的自然环境等等。，所有这些都可以消除他的认知差异。

第二，公司的面试官必须具备专业知识。

在面试创业公司之前，创始人需要考虑几个问题。

公司里的面试官是谁？有的公司不重视复试，让行政事务总监或者小负责人面试。他们解决不了公司的政治宣传资料，国企转让和具体情况的区别。也有一些公司用“低级”去面试“低级”，让一个业务总监去面试总经理，和求职者谈战略，谈完美，谈商业价值，会造成求职者之间很大的认知差异。一旦知道面试者只是业务总监，一些求职者甚至可能不得不放弃面试机会，因为他们两个不可能谈论公司的战略问题。

2.如果团队之外没有合适的面试官，团队的前提下不允许专业知识HR，那么创作者需要改变主意，尽力让面试官认识到更多的专业知识。首先，面试官需要对公司有足够的了解。其次，面试官需要有良好的口头表达能力和较低的情商，这样才能保证与求职者的顺利沟通，也能帮助求职者从相对不利的自然环境过渡到相对熟悉的自然环境。第三，如果面对新技术岗位招聘或者被卖岗位，面试官的专业知识和战斗能力都不够，可以考虑在复试时采用试题。首先可以筛选出一批新技术或者业务战斗能力通过国企转让的人，然后可以和团队的管理层或者相关机构的主管进行复试。如果我们发现复试的候选人在魅力上与公司或产品有一定的匹配，基本上可以招到他。

高中的公司或者公司的新技术机构太老的时候，要保证招到的人有真材实料，能真正发挥出商业价值。公司的HR可能不了解新技术，所以需要公司的新技术合作伙伴或新技术组织的主管帮助他们发挥一些基于专业知识的沟通和战斗技巧。同时，要为新员工制定管理目标和考核制度。招聘成功后，人力资源和组织的主管可以借助建模管理工作流，使用一些机器来管理新员工。

3.要组成十几个或几十个人的小团队或后来的团队，高管应该试着专门面试来描述公司的战略方向。在这种情况下，求职者会感到被重视，并相信公司能给自己带来一些真实的感受，从而愿意加入工作。高管也可以借此机会与求职者进行深入沟通，选择与自己在战斗能力和性格上有所不同、能够互补的人才。

4.让明星们在入职第一天就感受到相对规范的劳动管理步骤。签约，培训，装备工作站和办公用品，给一个明星设立一个很简单的仪式，或者在百度员工群里介绍他，都是不可或缺的。整个程序完成后，将留给明星们一个确定的商业培训周。这些规定的劳动管理步骤可以弥补求职者的认知差异。首先他会觉得这不是一个满是散兵游勇的团队，有人在管理他；其次，把他介绍给团队，本质上证明了团队对他的重视，尤其是对90后员工。这样的步骤或者仪式，可以让其他国企的转岗人员有成就感。

5.面试官或HR应该给新员工一些照顾。因为进入新管理工作的自然环境后，新员工更容易受到伤害，HR的关怀可以帮助他们完成平稳过渡。一周后，新员工将进入木星进行长期管理工作。

6.创始人或HR在入职第一个月就要观察新员工，把新员工培养成这个比赛。一个国企的转岗，能让新员工产生顾虑。另一方面，他们可以借助一个明星的观点来观察整个团队，发现被大家忽略的问题。它允许新员工在被团队汉化之前就公司的问题提出建议。这对于一个明星来说是一个很好的展示自己战斗力，提高自己战斗力的机会。如果他表现出有战斗能力，希望解决这些问题，那么创始人或者HR应该在多个维度上帮助他共同解决。如果他提出的方法不奏效，创始人应该立即告诉并指导他。尤其是对于今天的“90后”，与其说是“被驯化”，不如说是“被引导”。老板可以让他们尝试在公司可以接受的水平上解决问题，即使知道自己失败了，想起来也是对不起，对团队有激励作用。

第三，招聘步骤尽量设计成一个服务平台，不想给求职者留下几周的思考时间。

后期创业团队数量和名气都比较少。如果让求职者思考一个星期，在和父母朋友进行文化交流后，他不会得到“不想去”的提议。如果采用服务平台招聘，求职者可以事后签订就业协议，虽然不会伤害求职者的自责，但大多数人会选择遵守条款。

如果选择年初招人，就不会遇到“年后继续同意入职”的情况，因为他一两个月就能拿到原公司的年终奖。但是睡个大觉，他会在这一两周内得到其他公司的报价吗？为了防止这种情况，你应该做他的“男朋友”，偶尔和他保持密切联系，和他交流一下你公司新的可持续发展，介绍一些团队的外部条件，强调你对他的承诺，用这些军事行动来影响他，避免被放鸽子的情况。

创业B:国企把我公司从工作室调过来，我和员工的关系更像是学生家长和家庭的关系。他们的战斗能力很难，但业务战斗能力不强，公司无法如期生产出好的产品。不想把大家都放到山猫队，很纠结。

谭苏珊:首先，你不是他们学生的家长。在家里，不管孩子怎么了，父母都要照顾。但是公司不一样。公司面临着自然选择的自然法则。你是希望团队生存并延续下去的创造者。你是对团队负责，不是对一个人负责。

在团队表演艺术持续发展受阻的今天，留住他们不一定是尊重。如果雇佣不合适的人很多年，不仅会耽误公司的生存时间尺度，还会耽误员工的职业生涯。你可能觉得多开一份工作没有工资，但他没有创造MVP产品，没能留住客户，为团队的成长保存了机会。挽留他是没有意义的。如果真的不想辞职，可以尝试用新技术提高他们的战斗能力，公司会支付员工的培训费用，或者探索适合他们的管理工作，更适合后来的团队。

在可持续发展的下一个阶段，公司对人才有不同的要求。在下一个阶段，要找到能创造不同商业价值的人。打造国有企业转移产业。公司跟上了，就能招到自主性强的人来转国企。当它的业务发展到一定程度，就可以招到业务战斗能力好的人。所以创始人需要思考今天公司持续发展的下一阶段，支出状况，人员结构是否需要改变，应该换谁。如果雇佣一个有用的人能带来很大的个人利益，那就要猝不及防，让没有商业价值的员工离开，给他们一些补偿，而不是在纠结的意识上节省一周。

在创业的一步，创始人必须让团队核心成员知道，没有产出就没有结果，没有结果的付出，每个人都需要承担。创始人不应该对任何人负责。如果战斗力低的员工不能离开，大家就变得同质化了。在同一个部门或团队中，如果一个战斗力高的人发现其他朋友战斗力低，就会质疑团队的水平，管理工作就会有意识地改变。

如果要辞退所有核心成员或者整个组织，那就让他们都反复离职。一个接一个的辞退是没有意义的。如果你放走其中一个，其他人马上就知道了。

在解雇员工之前，有必要确定薪酬的国际标准。谈解雇，你不想谈钱，先谈问题，就是他给公司带来的商业价值和负面影响。很多人意识到自己的问题后就不会和你谈钱了，也知道自己做的不好。会有一些人几乎认不出自己的问题。他们不会跟你谈劳动法的相关规定。如果你提前设定了国际赔偿标准，你心里就有底了。

解雇一批员工的时候，不想和他们在Stone谈，而是一个一个谈，因为他们的问题不一样，创始人面对不同的员工要讲不同的话。如果合同即将到期，需要发出通知，公司仍然取消合同。如果还没过期，看看有没有违纪或者工作失误，如果有，告诉公司不允许出现这样的问题。对于一些自主性有困难的员工，创始人可以把他们从兼职变成兼职。以后大家可以保持更好的伙伴关系。面对战斗力严重不足的员工，可以直言不讳，帮助推荐给其他公司，从而减少大家的困难。

公司要在劳动合同、纪律、考核职能等各方面尽力保护自己，后期尽量补救问题。辞退员工的第一步是不可避免的，第二步是合法性。

合伙制C:我们公司已经去了B轮创业公司，员工几十人，几个有股权的创始核心成员已经成为底层领导，但其中有些人战斗力跟不上，有些人开始埋怨管理工作，老板很有侠义，不肯辞退。公司里有很多“90后”，和底层沟通不好，导致今天公司里有些人反对，生产力挺大的。

谭苏珊:到目前为止，你的公司有两个问题:股份的设计和员工的结构。

先看股票发行。有句话叫“不签退出功能的股份就是耍流氓”。创业团队必须在成熟阶段制定出退出函数，否则以后会很难。比如两国约定一个创始核心成员的股份4年到期。一年后，他的管理战斗能力得到了认可，可以继续成熟。如果管理层作战能力不好，公司可以解除劳动合同；或者，某个员工在中央纪委犯错，公司可以按一定的约定价格回购一部分，或者保留他的简历，以后在公司港交所之后交给他。这些都是对“核心人物”的承诺，是大多数人都能接受的，这种做法可以保证公司在第一时间筛选出不合适的员工，而不用担心股票发行。

现在很多求职者都很看重创业团队的股份和期货，月薪能发到位。所以公司创始人在组建团队时，可以利用这种意识，分两步走。第一，吸引回报可观的人才。过一段时间，随着公司的持续发展和对人才的考察，他会和国企谈期货或者股份。

看公司的结构。老板讲侠义，不愿意赶走战斗力跟不上的底层。底层可能是为了让老板后悔一切而听从老板的意志。“90后”来公司后发现底层领导都是“70后”或者“80后”，没有血缘关系。如果领导不合格，这些大龄员工就会逐渐本地化，朝九晚五的长时间上班，失去积极性。这个时候老板可能还在为公司的可持续发展而努力，但是公司之外没有前进的动力系统。就是底层有问题，今天不改变公司氛围，生产力肯定不会降低。

要选择一些有发展潜力的90后进入底层，让他们去对抗。“90后”可能没有“70后”、“80后”那么强烈的责任感，但他们需要实现自己的商业价值。如果他们意识不到，肯定会选择离开。如果你想在这个时候把国企换成团队，很有可能你需要一批新的库存人员，让新鲜血液强势反弹到现状。

今天团队几十个人，法律责任和专业不同。必须有阶级和对立面。面对这种情况，老板应该享受团队之外的不同声音，而不是沉溺于一片人与自然。没人特别听话不一定是坏事，因为大家可能只是表现出你特别喜欢而已。

股份创始员工只是在一定程度上珍惜公司的可持续发展。他们的个人利益和公司的利益是捆绑在一起的，他们肯定是想把个人利益降到最低。如果公司外面不适合他，给他一个观察里面的好机会空，让他们跳出来看看里面的世界，同时让一些好吃的东西看起来像是从团队外面来的。他们只是想在队里出名，只是在等一个好机会。对他们来说，有一点很准确:他们在公司消费的是自己每周的生产成本，远远超过公司的薪酬MVP。在这里要多待一年，他们也把握不住想进去的渴望。

合伙D:我是公司的合伙。我们老板有一个特点，就是经常拒绝下属提出的想法和管理工作计划。即使反复修改计划，他还是觉得做不到，然后提出很多问题，让大家百思不得其解。另外，老板平时情绪化。转行做合伙制国企，老板情绪激动怎么办？

谭苏珊:我见过这样的老板。他是一名足球经纪人，业务搏击能力极强，但也“固执”。面对员工提出的想法，他不想先说“哦”。面对这样的老板，你可以尝试准备两三个方案。如果第一个方案被拒绝了，你让老板描述一下他想要什么，然后你进行评估，说出所有可能出现的问题，自己做应急。如果你知道国企转让是可能的，你可以告诉老板:“我是按你的方式做的，但是还是有问题，但是我想到了新的解决办法。”也许这个计划被他否决了。对不起，请继续要求老板提出建议，按照他的方法去做，继续改进解决方案，帮助老板试错，让老板知道你有准确的指导方法。两次之后，老板就会知道你在帮他试错的步骤中解决了问题，从而建立了他对你的信任。

老板可以情绪化，但是老板在公司不能情绪化，因为整个公司都在看着他，老板的情绪会让大家觉得公司发展不好:竞争对手有没有动？投资人是不是要倒闭了？老板心情不好的时候，公司氛围很不好，大家都不肯提建议。如果老板这个时候再生气，可能年纪大的员工就要走了。作为公司的合伙人，你可以帮助老板缓解心情，和老板一起去户外，改变自然环境，放松残疾人，改变意识。公司长期持续发展，很多好像都固化了。包括老板在内，没有人已经形成了自己的思维方式，所以要帮助老板逐渐改变。