1.拟外包的管理业务是否涉及长期战略

　　任何产品和服务的生产都牵涉到一系列的活动，核心职能业务需要其他非核心业务的支持。如果拟外包的职能对核心竞争能力、核心控制力起着举足轻重的作用，构成长期战略的一部分，就不宜为了短期目标实施外包策略。也就是说，决定是否财务外包的时候，不能过分强调短期效益。管理职能外包决策时必须明确一个问题，即公司由此可以得到的收益以及潜在的风险。如果企业把诸如信用管理作为企业的一种核心能力和利润增长点来打造，那么就不能草率地开展财务外包。换言之，我们不能把管理外包决策简单地、完全地归集为控制成本问题，实际上，战略、成本、服务质量、风险控制和企业制度、沟通环境等因素都必须考虑全面。

2.选择合适的合作伙伴

　　由于财务外包会导致对外部供应商或服务提供商某种程度上的依赖，因此，确定好将要外包的部门或职能后，最重要的就是选择合适的合作伙伴。选择合作伙伴时最重要应考虑的问题就是战略伙伴的业务能力、发展战略与经营理念，因为双方不是简单的买卖关系，而是一个利益共同体。

3.防止商业秘密的泄漏

　　涉及到众多的商业秘密是财务部门的一大特色，也是限制财务外包的最主要的因素之一。从业务计划和经营战略到定价策略和客户关系，无一不属于商业秘密。客户资源及其信息是公司重要的无形资产。所以，将财务职能外包之前，首先要了解财务外包公司为保守商业秘密而采取的措施，这涉及到财务外包公司处理相关业务人员的职业道德和财务外包公司内部制定的防范制度。既要提高效率，也要避免商业秘密的泄漏是管理业务外包的决策原则。为避免商业机密外泄，财务外包的应只是公司财务会计管理中相对基础的部分和薄弱的管理部分。

4.确保在财务外包过程中的控制力和有效的沟通

　　财务与会计部门是一个综合性的部门，其他各部门的工作都需要财务会计部门频繁的信息支持。一旦将财会外包出去，很可能面临决策制订过程失去控制，缺乏有效的沟通渠道的局面。企业在与财务外包伙伴打交道时，应能始终保持与客户、供应商之间良好的关系。双方在利益共享的基础上，要制定可行的服务条款、风险控制要求、资金回笼指标、费用节约指标和利益分配机制，在此基础上建立一体化的运作体系，并不断改进双方合作的深度与广度，持续提升在财务外包状态下的财会管理水平。